Blog

Vivaldi Forum „Biznis bez granica“:

Opstanak porodičnog biznisa zavisi od uspešne suksesije

Uspešni porodični biznisi čine čak 80% svetske ekonomije, a njihov opstanak je nemoguć bez pravovremenog planiranja prenosa vlasništva i upravljanja na narednu generaciju, izjavila je generalna direktorka Novaston platforme Mia Zečević, koja je moderirala na panelu „Drugo koleno srpskog biznisa“ na ovogodišnjiem VIVALDI PROLEĆNOM FORUMU na Mokroj Gori. Njeni sagovornici bili su direktor digitalnih proizvoda u Nelt grupi Aleksa Šaponjić, direktor marketinga u Telegrupu Aleksandar Vratonjić Gligorijević i Aleksandar Trifunović iz Virdžinija DOO.

„Pravo na dividendu i imovinu se nasleđuje, dok se pravo na odlučivanje i menadžerske beneficije zaslužuje. Nijedan uspeh nije dat, posebno ako traje godinama. Ja sam netipičan primer succession modela, jer nisam nasledila porodični biznis. Treća sam generacija uspešne porodice – deda Slavko je bio ministar unutrašnjih poslova u SFRJ, otac Žarko na čelu FK Partizan 30 godina, a ja sam prva u porodici razvila privatni biznis. Iako na početku dobijate određene benefite, školovanje u inostranstvu i podršku roditelja – treba istrajati, graditi individualnost, kredibilitet i reputaciju. Posle 15 godina sam uspela da se pozicioniram imenom i prezimenom i to u real estate biznisu koji uopšte nije lak, posebno ako želite na lokalnom tržištu razvijate korporativne i internacionalne ideje“, istakla je Mia Zečević dodavši da je ženama na Balkanu još teže da se dokažu.

Iako se smatra da je ovo vreme „najvećeg međugeneracijskog transfera bogatstva u istoriji“, teško je naslediti posao od osnivača koji često ne žele da potpuno predaju odlučivanje i poslovanje naslednicima, rekla je Mia Zečević istakavši nedavni primer najbogatijeg Evropljanina Bernara Arnoa koji je u 73 godini odlučio da se još ne „penzioniše“. Dobar plan sukcesije je neophodan kako bi se izbegla nemilosrdna statistika prema kojoj jedan od tri porodična biznisa opstaje u drugoj generaciji, samo 10% preživi do treće, a 3% doživi četvrtu generaciju.

Govoreći o kompaniji Nelt, Aleksa Šaponjić je istakao da postoji pravilo da naslednici moraju minimum dve godine da rade u drugoj kompaniji iz istog sektora. On je u McKinsey i PWC naučio šta je struktura kompanije i to mu je pomoglo kada počeo standardizaciju procesa rada u porodičnoj kompaniji.

„Naučio sam i top down način komuniciranja u sistemu koji doprinosi efikasnosti – na primer, kada vas CEO nešto pita, najbolje je direktno odgovoriti, a pružiti objašnjenje samo ako se ono od vas traži. Važno je proći edukacije i razumeti strukturu porodične kompanije koju čine pripadanje porodici, vlasništvo i menadžment. Takođe, potom je bitno osigurati da najbolji zaposleni budu na ključnoj poziciji u kompaniji, bez obzira na to da li su deo porodice ili ne“, ističe Aleksa Šaponjić koji napominje da on nije na poziciji da donosi odluke, jer se kompanija odlučila za profesionalni menadžment.

On je dodao da u porodičnoj kompaniji ima dosta prostora za individualnost, jer mu je posao da menja i unapređuje poslovanje i donosi novu vrednost. Ipak, uporedo razvija i lični brend Pet prodavnica, ambulanti i apoteka na jednom mestu, jer tako stiče iskustvo osnivača koje kao, druga generacija, ne može da ima.

Aleksandar Vratonjić Gligorijević smatra da je dobar primer Telegroup kompanije koja ima potpuno profesionalizovan menadžment čime su razdvojeni vasništvo i upravljanje. Tu su i primeri ljudi koji su iz sistema napredovali do suvlasnika čime je osigurano da kvalitetni stručnjaci ostanu u kompaniji i budu primer drugima. Takođe, dobar model je i da zaposleni imaju udeo u profitu, iako nemaju vasnički udeo u kompaniji.

„Pred naslednicima je uvek pitanje da li treba da se dokažu osnivaču i unaprede postojeći biznis ili da stvore nešto novo. Ja sam većinu odluka donosio u dogovoru sa porodicom koja me je usmeravala, ali i podržavala da započnem svoje stratup-ove u slobodno vreme. Budućnost vidim u porodičnom biznisu i već imam suvlasnički udeo dve kompanije u okviru sistema“, kaže Aleksandar Vratonjić Gligorijević, koji je jedan od pokretača TeleGroup Innovation spin-offa.

On je pomenuo i da je, podizanjem svesti o značaju sukcesije vlasništva i upravljanja, pre 15 godina osnovan Klub 20/40 koji okuplja oko 150 naslednika porodičnih poslova iz regiona, u cilju njihovog povezivanja i isticanja specifičnosti uloga pripadnika druge i treće generacije u daljem poslovanju.

Aleksandar Trifunović je suosnivač Mars Activewear i distributer Nocco, Barebells & Vitamin Well-a za Srbiju. Kako kaže, njemu je rad u porodičnoj kompaniji omogućio da stiče iskustvo, upozna zaposlene i način na koji razmišljaju. Iako nije imao pritisak roditelja da se vrati u kompaniju, smatra da bi bilo neozbiljno da nije iskoristio mogućnosti već razvijenog posla.

„U porodičnoj firmi imate odgovornost ne samo prema biznisu i kompaniji – možete je prodati ili ugasiti, pa uložiti u nešto novo – već i prema svojim zaposlenima i njihovim porodicama. Kako veliki sistemi preuzimaju distribuciju, treba razmišljati o tome u budućnosti. Za sada napredujemo i razvijamo se, ali je na nama, kao drugoj generaciji, da na vreme razmišljamo o transformaciji u skladu sa novim trendovima. Okrenut sam više ka tome da se infrastruktura i kapital koje imamo iskoriste za e-trgovinu, ali i razvoj domaćih brendova”, rekao je Aleksandar Trifunović, koji svoju kreativnost i individualnost izražava kao influenser i youtuber.

Panelisti su se osvrnuli i na primere porodica iz sveta koje imaju biznis vekovima, a ne samo decenijama. Saglasni su da je jedan od problema današnjeg domaćeg poslovanja previše trgovine, a premalo nove vrednosti, kao i da od tranzicije, profesionalizacije i strateškog partnerstva koje će uraditi druga generacija zavisiti jačina temelja za sledeća „kolena srpskog biznisa“.